| на главную | карта сайта | контакты |

РКА на FACEBOOK WEB-СООБЩЕСТВО РКА RJoC - ЖУРНАЛ РКА

НОВОСТИ
О РКА
КАЛЕНДАРЬ
ПРОЕКТЫ
БИБЛИОТЕКА
ИМЕНА
ПАРТНЕРЫ


ПОИСК На сайте
В Яndex


АРХИВ
НОВОСТЕЙ

2016 г.

  01-12

2015 г.

  01     02   05 - 06

2014 г.

  01     02     03     04   05     06     07     08   09-12

2013 г.

  01     02     03    04   05     06     07    08   09     10     11    12

2012 г.

  01     02     03     04   05     06     07     08   09     10     11     12

2011 г.

  01     02     03     04   05     06     07     08   09     10     11     12

2010 г.

  01

2009 г.

  01     02     03     04   05     06     07  -  08   09 -  10     11     12

2008 г.

  01  -  02     03 - 04   05     06     07    08   09     10     11 - 12

2007 г.

  01     02     03     04   05     06     07     08   09     10     11     12

2006 г.

  01     02     03     04   05     06     07     08   09     10     11     12

2005 г.

  01     02     03     04   05     06     07     08   09     10     11     12

 2004 г.

  01     02     03     04   05     06     07     08   09     10     11     12

 2003 г.

  03     04     05     06   07     08     09     10   11     12



Яндекс цитирования
 

Submitted to the RCA Vestnik, 2005 for a publication

ОСОБЕННОСТИ КОММУНИКАТИВНЫХ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ
В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СРЕДЕ РОССИИ И США

О.И. Матьяш, Ph.D., к.п.н.

Статья опубликована: Организационная коммуникация: материалы первой Международной конференции / Под общ. ред. И.Н. Розиной. - Ростов-на-Дону: изд-во ИУБиП, 2005. - с.43-62

В современной теории коммуникации стало уже традиционным положение о том, что коммуникация, или, по выражению Л. Витгенштейна, "язык в действии" - это не только процесс передачи и обмена информацией, но и способ совместного созидания, воспроизведения и преобразования, посредством символьных средств, многочисленных социальных реальностей. Одним из социальных контекстов, в котором созидающая (формирующая, воспроизводящая, преобразующая) функция коммуникации проявляется особенно явно, признается организационная среда и организационные взаимодействия.

В современной теории организационной коммуникации выделяют различные теоретические и методологические подходы, среди них: изучение организации как культуры (organizational culture approach), изучение организации как системы (organizational systems approach) и критический подход к изучению организации (critical approach). В любом из этих подходов стало уже общепризнанным постулатом, что организация - это не застывшая физическая структура, не "место", где осуществляются те или иные управленческие процессы, организация - это то, что создается и функционирует в процессе взаимодействия индивидов, организация - это "сложное дискурсивное образование" (Deetz, 2001). Коммуникация, таким образом, признается формирующей и конституирующей основой любой организационной системы или культуры. Изучать организацию в ее функционировании и развитии - это прежде всего изучать ее коммуникативные процессы, коммуникативные взаимодействия, как внутренние, так и с внешние. Карл Уайк, известный теоретик в области организационных систем, лаконично выразил эту закономерность в тезисе: Сommunicating is organizing, and organizing is communicating - подчеркивая взаимосвязь, взаимообусловленность процессов организовывания и коммуницирования (Weick, 1979).

Именно с этих методологических позиций написана данная работа. Цель ее - проанализировать ряд коммуникативных процессов, наблюдаемых в российских и американских (преимущественно академических) организациях, как процессов социально-формирующих. Поскольку автор по роду своей профессиональной деятельности - в качестве руководителя общественной организации, рядового члена нескольких организаций и исследователя - живет и работает в двух культурах (российской и американской), анализ производится с позиций как внутрикультурного, так и и межкультурного подходов. Концептуальной основой анализа послужили наиболее общие положения современной теории организационной коммуникации: организация как система, организация как культура, показатели измерений национальных культур Хофстеде, теория человеческих ресурсов в организации, и т.п. (Miller, 2003; Gudykunst and Lee, 2002; Hofstede, 2001; Tompkins and Wanca-Thibault, 2001; Putnam and Fairhurst, 2001).

"Дистанция власти" в организационной культуре России и США

Один из наиболее богатых по содержанию пластов сравнения российской и американской организационных культур - это сравнение по степени распределения власти в организациях, или, как определяет этот срез нидерландский исследователь Гирт Хофстеде, по дистанции власти (Hofstede, 2001). ("Дистанция" в данном случае выступает как концептуальная переменная, характеризующая "расстояние", условно существующее между людьми разных статусов и рангов в той или иной социальной системе, например, между начальником и подчиненным или между представителем государственно-административной власти и рядовым гражданином.) Согласно Хофстеде, характеристика культуры по дистанции власти показывает, в какой степени "менее обладающие властью члены общественных институтов и организаций данной национальной культуры готовы согласиться и принять, что власть в обществе распределена неравномерно" (Hofstede, 2001, с.98). Эта характеристика может быть представлена количественно, в соответствии с чем те или иные национальные культуры могут быть распределены по шкале, где на одном конце будут культуры так называемой высокой дистанции власти, на другом - низкой. Определить более точно, к какому типу относится та или иная культура, помогает количественный показатель, или индекс дистанции власти (ИДВ), рассчитываемый на основании метода опроса (survey). Страны-культуры, имеющие индекс 40 и ниже, принято характеризовать культурами низкой дистанции власти, культуры с показателем 40 и выше - высокой дистанции власти.

Ситуация власти неразрывно связана с видом и степенью иерархии в данной организационной структуре. Хофстеде и ряд других исследователей считают, что в странах с низким ИДВ иерархия рассматривается как нечто практически полезное (arrangement of convenience - соглашение, принятое ради удобства), и при этом признается власть экспертов и власть закона, а в странах или системах с высоким ИДВ неравномерность власти с ее вертикальной иерархией воспринимается как нечто, присущее самой природе вещей. Как следствие, в системах с высоким индексом дистанции власти (ИДВ) занимаемая должность нередко отождествляется с представляющей эту должность личностью и предполагается, что чем выше должность, тем -- по природе вещей -- значимее и занимающая эту должность личность: Superiors are seen as superior persons ( (Hofstede, 2001, с. 97). Более подробно сравнительные характеристики организаций с низкой и высокой дистанцией власти представлены в Приложении 1.

Выводы Хофстеде были сделаны на основании масштабных исследований, проведенных в 70-80х гг. среди работников многонациональной корпорации IBM. В исследовании первоначально участвовали представители 72 стран, впоследствии - 40 и 53 стран. Несмотря на то, что Россия не входила в число стран IBM и не включалась в число первоначально исследуемых культур, по результатам более поздних исследований группы Хофстеде, основанным на анализе вторичных источников, Россия оказалась в числе культур с наиболее резко выраженной системой распределения власти по вертикали, с расчетным индексом 93 (см. Приложение 2). Страны, характеризуемые низким уровнем распределения власти - Германия, Великобритания, Австралия, США, имеют индекс 40 и ниже (1).

Выводы Хофстеде о России как стране с очень высокой дистанцией власти подтверждаются и более поздними международными исследованиями 90-х годов, проводимыми группой GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavor Effectiveness) (2).

По результатам исследований GLOBE, характерной особенностью всех стран Восточной Европы (так называемого Восточно-европейского кластера культур) является высокая дистанция власти. В этом кластере лидируют Россия и Венгрия, имея самый высокий показатель дистанции власти. Среди наиболее значимых результатов исследования отмечается так называемый эффект маятника: контраст между тем, что, по восприятию российских респондентов, существует в практике (as is), и тем, что, по их мнению, должно быть (should be). Так, если индекс существующей дистанции власти в России оценивается как один из самых высоких, то индекс предпочитаемой дистанции власти оценивается почти в два раза ниже, что отражает стремление к противоположности. Российские респонденты хотели бы видеть в организационной культуре тенденцию к значительному снижению организационной вертикали (см. Приложение 3).

Среди общих выводов группы GLOBE важным для нашего анализа является следующий: Восточно-европейские общественные системы, включая Россию, выраженно "сориентированы на статусность" и их можно характеризовать как культуры власти (power culture). К историческому наследию этих культур относятся:

    "централизованное управление и распределение, существенный разрыв между менеджментом верхнего и среднего звена, командный стиль управления, и патерналистский тип лидерства. Людям с таким социально-историческим прошлым свойственно находиться в зависимости от своих начальников, ожидать, что начальник позаботится о них, и при этом избегать какой-либо личной ответственности. Одновременно с этим им свойственно переживать неэффективность, несправедливость, приобретенную социальную беспомощность, пессимизм, стресс и тревогу на рабочем месте, а также фаворитизм" (Bakacsi et al., 2002, с.78-79)

Таким образом, ряд современных кросс-культурных исследований подтверждает, что российская организационная культура характеризуется высокой дистанцией власти и в этом смысле существенно отличается, в частности, от американской организационной культуры, относящейся к низкой дистанции власти. Рассмотрим, как это проявляется на уровне конкретных коммуникативных паттернов и взаимодействий.

Коммуникативно-языковые способы закрепления "дистанции власти" в организационных средах

Как отмечают исследователи в области кросс-культурной коммуникации - подтверждая тем самым предположения здравого смысла, в культурах с низкой дистанцией власти преобладает "высокий эгалитаризм," в культурах с высокой дистанцией - "низкий эгалитаризм" (Gudykunst & Kim, 2003, с. 77). Характерным для американской организационной культуры является меритократический подход - тенденция воспринимать и оценивать специалиста по его конкретным профессиональным умениям и качествам и по тому, какой реальный вклад он может внести в работу и развитие организации. В американской организационной среде активно, разными способами поддерживается и поощряется результативность и высокое качество исполнения. В системе работы американских вузов это проявляется, в частности, в практике ежегодных отчетов-собеседований (annual performance review). Штатный преподаватель любого уровня - включая заведующего кафедрой и декана факультета, каждый год приглашается на собеседование со своим непосредственным начальником для обсуждения и оценки своей работы, предварительно, перед собеседованием подробно проанализировав свою работу в специальном отчете. На основании этого отчета и живой беседы руководитель оценивает качественность работы каждого специалиста. Результаты оценки деятельности за прошедший период влияют на дальнейшее продвижение по службе: прибавку в зарплате этого специалиста, повышение в должности и др.

В россиийской организационной культуре, согласно результатам исследований GLOBE, ориентация на качественность исполнения (performance orientation) одна из самых низких. Из 8 стран, входящих в Восточно-европейский кластер исследования, Россия имеет наиболее низкий показатель (3,3 при среднем мировом показателе 4), уступая только Греции (см. Приложение 3). В российской академической среде и ее организационных отношениях определяющим - часто уже при первичном контакте - является социальный статус специалиста: какую должность он занимает, какую ученую степень имеет. Если американский преподаватель в общении с коллегами, вряд ли будет подчеркивать, к примеру, что он Associate Professor или Full Professor - напротив, будет стремиться создать атмосферу коллегиальности и включенности в группу; в российской академической среде принято подчеркивать, при случае устно или письменно, статусные отличия - степени и звания.

Вот типичный пример из академической практики. Те, кто занимался организацией научных конференций, знают, что составляя организационный комитет, мы пытаемся включить туда имена наиболее известных деятелей и перечислить все их заслуги и титулы - чем больше, тем лучше. Будут те "имена" участвовать в реальной подготовке конференции или нет, оказывается не столь важно; важно, что чем выше заявленные титулы организаторов, тем больше уверенности, что это привлечет внимание к конференции и повысит ее престижность. Если посмотреть, для сравнения, на программу конференции Национальной коммуникативной ассоциации США, в которой ежегодно участвует около 4,5 -5 тыс. специалистов по коммуникации, в том числе из других стран, увидим, что в ней указаны только имена и фамилии участников, а также вуз, который данный участник представляет. Должности и ученые степени участников - а среди них есть немало ученых международного уровня - не указываются. Или другой пример для сравнения: желая подчеркуть значимость события, мы нередко обрамляем его дополнительными, "придающими вес" определениями-клише. Конференцию мы зачастую называем "научно-практической конференцией", а закрытие конференции в последний день работы планируем как "официальное закрытие конференции". В английском языке эти сочетания будут звучать избыточно, как "масло масляное". Достаточными в этом контексте будут просто "conference" и "conference closing".

В американских университетах ведущей нормой профессиональных отношений признается коллегиальность и умение создавать благоприятную обстановку в рабочей группе. На кафедрах, где особенно работают студенты уровня Ph.D., нередко принято за правило студентам и преподавателям обращаться друг к другу только по имени, что лишний раз подчеркивает, что преподавательский состав уважает своих докторантов и относится к ним как к коллегам (многие из которых действительно приходят на программу с немалым профессиональным и жизненным опытом). Таким образом, обращение друг к другу непосредственно по имени помогает воспроизводить на этих кафедрах коллегиальность как ежедневную норму профессиональных отношений.

Традиция называть человека преимущественно по имени - и тем самым акцентировать внимание на личности, на индивидуальности человека - проявляется в американской организационной среде и во многих других ситуациях. Российская традиция, наоборот, предполагает в тех же ситуациях подчеркнутую официальность и статусность. Составляя списки участников какого-либо официального события, например, конференции, российские организаторы включают, как правило, фамилию участника и инициалы. В аналогичных списках в американской традиции (если только не стоит специальная задача составить список по алфавиту) включается обязательно имя, и именно оно, как правило, стоит на первом месте, а затем фамилия участника. Распространенной традицией является и использование неформального имени - Bob вместо Robert, Joe вместо Joseph - даже в самых официальных ситуациях. Так, во введении к учебному пособию широко известного автора по межкультурной коммуникации Уильяма Гудикунста (William Gudykunst) буквально с первых строк читаем об авторе следующее: "Билл проявил свой интерес к межкультурной коммуникации еще во времена, когда проходил службу в военно-морских силах США в Япониии в качестве специалиста по межкультурным отношениям. Билл является автором многочисленных работ и редактором известных периодических изданий по межкультурной коммуникации", и т.д. (Gudykunst & Kim, 2003, c.iii). Трудно представить, чтобы кто-либо из авторитетных российских авторов выбрал подобную степень неофициальности в описании своей профессиональной биографии массовому читателю. В этом смысле можно согласиться утверждением, что в англо-американском общении участники чувствуют постоянную необходимость подчеркивать и подтверждать индивидуальность своего партнера (Tae-Seop Lim, 2002, c. 79). Обращение к человеку прежде всего по имени выступает одним из наиболее распространенных способов такого подтверждения.

В американской организации бытует, и нередко, явление, аналогичное российскому кумовству (называемое nepotism): когда молодой специалист может получить привилегии при приеме на работу или при конкурсном отборе на определенную должность только потому, что он родственник известного лица. Однако, как при этом говорят сами участники таких ситуаций, связь с именитостью "может помочь тебе открыть ту дверь, куда ты хочешь зайти, но суметь затворить эту дверь и остаться там, где ты хочешь - это уже полностью твоя задача" (Television journal 20/20, February 7, 2004).

В отличие от коллегиальности и эгалитарности, характерным для американской академической среды, в российской академической среде активно практикуются коммуникативные паттерны (устойчивые, повторяющиеся образы действий), воспроизводящие и закрепляющие "статусность". Наш ежедневный язык предоставляет тому многочисленные подтверждения. Вспомним наши традиционные формы обращения: "Вы" вместо "ты" или обращение по имени и отчеству, когда мы намеренно хотим подчеркнуть уважение к собеседнику, основанное на старшинстве или занимаемой должности. Еще более показательны ситуативные высказывания, как, например, следующее - его мне приходилось слышать в организационных ситуациях, когда один из участников считает, что с ним непочтительно, незаслуженно обошлись, и негодует: "Я все-таки доктор наук, а не студент-аспирант, чтоб со мной так обходились..." Или: "С такими людьми (подразумеваются люди со статусом или с некоторой степенью известности - ОМ) так не разговаривают…" Или: "Да кто он такой! Пусть сначала доживет до моих лет, чтоб со мной так разговаривать..." Высказывания такого рода, которые можно назвать аргументирование статусом, намеренно или нет, воспроизводят и закрепляют в нашей культуре высокую дистанцию власти: к человеку со статусом, в высокой должности и в возрасте проявлять неуважение, бестактность непозволительно, а к человеку молодому и не имеющему высокого ранга - допустимо.

Или вот другой пример, который можно назвать мистификацией должности. В обыденных коммуникативных ситуациях, в разговорах о начальстве, нередко можно слышать фразу: "Неудобно его беспокоить, он ведь Декан / Ректор / Директор! Он и без того занят". Подобными высказываниями мы изначально выражаем уважение и почтение не только (и порой не столько) к конкретному человеку в состоянии занятости, сколько к его рангу, предполагающему занятость. И хотя зачастую такое отношение имеет под собой основание и может быть вполне заслуженным, оно одновременно поддерживает и определенный паттерн поведения, о котором уже шла речь выше: чем выше должность человека, тем более он признается "авторитетным лицом" и тем больше проявляется к нему уважение a priori, по принципу Superiors are Superior people. Этот же поведенческий паттерн работает и в обратную сторону: принимая как должное и оправдывая занятость человека, занимающего "высокую должность", мы порой не проявляем такого же терпения, сочувствия и понимания в отношении занятости коллег равных по должности или рангом ниже.

Кроме того, высказывания подобного рода закрепляют и воспроизводят еще один аспект организационных отношений, характерный для культур высокой дистанции власти : малую доступность руководства (Наумов,1996; Hofstede, 2001). В качестве примера приведу ситуацию из личного опыта, когда я, движимая энтузиазмом по поводу новых профессиональных идей и замыслов, пыталась встретиться и обсудить эти идеи с интересующими меня учеными в России, Москве, и в США. В московском сценарии для того, чтобы я, "приходя с улицы" как лицо неизвестное, смогла установить контакт и получить согласие на личную встречу с известными учеными, мне понадобилось заручиться именами и устными рекомендациями других влиятельных в московских академических кругах коллег. Пришлось в тех переговорах прибегнуть и к "зарубежной карте" - подчеркнуть, что работаю за рубежом и имею международные контакты. Иначе обстояло дело при установлении контакта с известным американским ученым, который меня тоже до этого не знал и не видел. Чтобы выйти с ним на разговор, я нашла по Интернету его электронный адрес и послала письмо, объясняющее мои профессиональные замыслы. Мы познакомились, обсудили мою идею и договорились о встрече - все по электронной почте в течение одного вечера. Безусловно, не каждый российский ученый с известным именем может оказаться "трудно доступен", как и и не каждый американский ученый может легко и быстро откликнуться на новое общение с неизвестным человеком. Кроме того, мой опыт общения в этих двух ситуациях не обязательно будет аналогичен опыту другого россиянина, работающего в двух культурах. Тем не менее, эти примеры подтверждают уже отмеченную выше закономерность: люди "высокого ранга" практикуют разную степень доступности в средах с высокой и низкой дистанцией власти.

Более того, следует подчеркнуть, что в культуре с высокой дистанцией власти малодоступность начальника - отнюдь не результат только его индивидуального выбора. Вся система социальных отношений в такой среде закрепляет и воспроизводит большую дистанцию между "верхами и низами". Многим из нас наверняка памятна не одна ситуация, когда, чтобы выйти на нужного руководителя, необходимо было первоначально получить расположение его секретаря. Приведу собственный пример подобного рода, экстремальный с точки зрения профессиональной этики, но далеко не единичный в российской организационной практике. Несколько лет назад, проходя по коридору института, в котором много лет назад я училась и работала, я открыла дверь приемной. Внутри никого не оказалось, между тем дверь в кабинет ректора была открыта. Подождав некоторое время в кабинете приемной, где меня никто не встречал и не приветствовал, я шагнула в кабинет ректора. Там тоже никого не оказалось, зато через несколько секунд за моей спиной раздался жесткий окрик: "Вы что там делаете?" Поворачиваясь, я вижу в приемной женщину средних лет, возможно секретаря. "Да вот смотрю, есть ли здесь кто-нибудь. Я хотела бы встретиться с ректором." - "А кто Вам разрешил входить в его кабинет? Вы что не знаете, что здесь не проходная?" Итак, это было вместо приветствия - со мной не поздоровались, мне не представились, не спросили, чем могут помочь, не предложили, когда и как можно встретиться с ректором. Секретарь (если только это была секретарь, что для меня так и осталось неизвестным) отреагировала на мое появление с позиции власти, как страж, охраняющий неприкосновенность пространства начальника. Мой коммуникативный акт - самовольно войти в пространство вышестоящего, куда без "пропуска" обычно хода нет, - в той системе координат был нарушением установленного смысла, нарушением порядка; и действия "секретаря" были направлены на то, чтобы утраченный смысл-порядок немедленно восстановить, а нарушителя "поставить на место". Это было сделано с помощью вербальных действий.

Иерархия-вертикаль была восстановлена - от лица начальника, во имя начальника и вовсе без его ведения или участия.

Важно отметить, что есть ряд ситуаций в организационном общении - и это особенно проявляется в межкультурном общении - когда русско-говорящие участники, апеллируя к начальству, склонны проявлять большую прямоту или прямолинейность, чем американские участники. Мне приходится наблюдать это различие, выступая посредником в деловой переписке или устном общении между российскими специалистами, находящимися на стажировке в США, и их американскими коллегами или начальством. Русско-говорящий участник, обращаясь с просьбой к американским вышестоящим чиновникам, использует типичные для русского языка обращения, типа " пожалуйста, помогите/ посодействуйте /найдите возможность", что, с точки зрения норм русского языка, звучит достаточно вежливо. Русско-говорящий проситель, естественно, ожидает, что такое обращение произведет нужный эффект, часто не подозревая, что в прямом переводе эти же обороты - "please help me / find the way / take into consideration" - могут звучать недостаточно вежливо, а иногда и напористо (imposing) и тем самым могут производить отстраняющий эффект. Англо-говорящий участник в подобной ситуации будет употреблять значительно более дипломатичную, гибкую модальность, оставляя больше места для маневров тому, кто будет принимать решение по его вопросу: "If possible, would you please / could you please / perhaps it would be possible", и т.п. Здесь следует, по-видимому, говорить о таком свойственном американской культуре явлении, как уважение индивидуального пространства своего коммуникативного партнера и сохранение некоторой социальной дистанции между собой и партнером. Как отмечается в литературе по межкультурной коммуникации:

    In Western societies, of the two essential dimensions of interpersonal relationships (i.e., intimacy [or social distance] and power [or status] difference) the former has more influences on code-choices since the historic egalitarian movement (Brown and Gilman, 1960 in Tae-Seop Lim, 2002, c. 78)

В ситуации делового профессионального общения англо-говорящий проситель, даже если он уверен, что его требования справедливы, законны и должна быть удовлетворены, будет стремиться соблюдать вежливый тон обращения, не нажимать слишком резко на своего коммуникативного партнера, будет избегать обороты и тональность, которые могут создать эмоциональный дискомфорт для остальных участников разговора. В свою очередь, американский администратор, давая отказ на запрос или просьбу, не применет - в рамках профессиональных норм делового общения - выразить сожаление фразами типа: "I am sorry to inform you / we regret that…". Как правило, в деловом письме даже негативного, отказного содержания будут заложены позитивные обороты. Например, если участнику, подавшему на конкурс, в ответном письме сообщается, что его кандидатуру или заявку отклонили, в тексте письма будет ссылка на большое количество претендентов и сложность отбора, а в конце письма конкурсанту непременно пожелают успехов в дальнейших поисках. То есть, непременным атрибутом организационного делового общения в американской культуре является поддержка позитивного духа взаимодействий. Можно привести не одно объяснение этому коммуникативному паттерну, причем с разных позиций (не исключая и прагматические интересы бизнеса - сегодняшний партнер/ клиент, каким бы он ни был, может оказаться полезным в будущем). Но правомерным, на мой взгляд, является и эгалитаризм, свойственный организационным системам с низкой дистанцией власти - относиться к любому участнику организационных взаимодействий с уважением, даже давая ему отказ с позиции власти.

Еще одним проявлением различий между организационными системами с низкой и высокой дистанцией власти может служить отношение к привилегиям, "частным законам". Если, как отмечает Хофстеде, в культурах с низким индексом власти "держатели власти" иногда намеренно занижают свои привилегии и их публичное проявление (например, австрийский министр Bruno Kreisky был известен тем, что добирался на работу на такси), то в странах с высоким индексом власти картина противоположная - привилегии открыто и охотно демонстрируются как проявление власти (Hofstede, 2001, c. 97). Недаром в русском языке по отношению к представителям власти, открыто демонстрирующим свои привилегии, бытует ироническое "слуги народа".

Работая в рамках общественной организации с коллегами из педагогических вузов разных регионов России, я нередко наблюдаю такую тенденцию: члены организации, имеющие статус, могут открыто высказываться или имплицитно подразумевать, что их ученая степень, звание или административное положение дают им право на "первоочередные" льготы, блага и скидки во внутри-организационных распределениях (например, право на зарубежную стажировку). Право на привилегии в этом случае отождествляется не с качеством работы и исполнения конкретной организационной задачи, а со статусом в иерархии организации.

Как отмечается в ряде исследований (Hofstede, 2001; Bakacsi et al., 2002; Наумов,1996), за период существования двух последних поколений в мире произошел существенный сдвиг в сторону малой дистанции власти, что во многом связано с процессами глобализации и развитием информационного общества. Но не все культуры сдвигаются к малой дистанциии власти с одинаковой скоростью. Тем не менее, есть основания - среди них социально-экономические и информационно-технологические - предполагать, что российская организационная культура будет также меняться в сторону снижения дистанции власти.

Информационные потоки в организациях и их направленность

Другой отличительной характеристикой коммуникативных взаимодействий в организациях можно считать наличие и направленность в них информационных потоков.

Если для организации так называемого классического типа (военной или индустриальной) - с четким разделением труда, жесткой вертикальной структурой подчинения и развитой бюрократией, свойственно преобладание информационного потока сверху-вниз, то для организаций современного, горизонтального и сетевого типа (lattice organizations) - с активным участием сотрудников разных рангов в принятии решений, с функциональной подвижностью ролей и позиций, с самоуправляемыми командами, характерно сосуществование потоков разных направлений: не только cверху-вниз, но и cнизу-вверх, горизонтально, по-диагонали, etc. При этом всесторонний обмен идеями и информацией поощряется в таких организациях как (1) способ повысить эффективность организационной системы в целом, и как (2) способ наиболее полно удовлетворить потребности индивидуальных членов организации (Miller, 2003; Seibold and Shea, 2001).

В этом же ключе можно рассматривать и характеристики Хофстеде. По его данным, для культур с низким индексом власти характерно наличие так называемых перекрестных структур (crisscross structures), с подвижностью ролей и функций и с активным обменом информацией. Такие культуры и организации он называет плюралистическими (Hofstede, 2001, с. 81).

При работе в российских организациях и с ними мне приходится наиболее часто наблюдать вертикальную направленность информационных потоков. Так, исследование коммуникативной компетентности, проведенное мною в двух сибирских организациях, показало, что в ситуациях групповых рабочих обсуждений наибольшее количество речевых действий в разговоре приходилось на долю руководителей и участников с более высоким административным статусом (Matyash, 1999).

Естественно предположить, что преобладание в организациях вертикально направленных информационных потоков отражает нашу многолетнюю российскую практику с ее сильной вертикалью власти, централизованным управлением организациями и администрированием. Можно также предположить, что в этом проявляются и другие особенности русской национальной культуры, в частности, то, что западные исследователи называют различием между "public persona" и "private persona" (т.е. различие между поведением человека в обществе и в частной жизни) - формализованность и ритуальность общения "по правилам" в официальной обстановке и открытость, активность, неструктурированность общения в более частной, интимной обстановке.

Сегодня, однако, вопрос состоит не только в том, как объяснить эту практику, но и как изменить ее - как создавать организации с более открытыми и разнонаправленными каналами общения. Как, например, в сегодняшних условиях действовать современному руководителю, заинтересованному в расширении и разнообразии информационных взаимодействий в своей организации, как находить к тому действенные стимулы, которые бы побуждали членов организации действовать более открыто и инициативно? Современная теория коммуникации как прикладная, ориентированная на практику, может дать ответы на эти вопросы. Но чтобы эта теория могла более предметно и целенаправленно отвечать на вопросы российской организационной практики и чтобы российские руководители могли активно использовать ее в решении конкретных задач, необходимо существенно подкреплять ее отечественными эмпирическими исследованиями - исследованиями, нацеленными на анализ конкретных коммуникативных ситуаций и дискурсивных процессов в разнообразных организационных средах внутри России. Необходимы конкретные отечественные разработки, на которых можно строить коммуникативное образование современных руководителей, как, впрочем, и подчиненных.

Работа в командах и рабочих группах в современных организациях

Часто сосуществование вертикали и горизонтали осуществляется в организационных системах в виде работы команд, или рабочих групп. Модель работы в команде, с ее оперативностью, подвижностью и объединением индивидуальных сил и талантов признается в современном деловом мире наиболее эффективной альтернативой модели бюрократической организации. Это подтвреждается и на практике: 78% современных американских кампаний среднего и крупного уровня (имеющих 100 и более служащих) имеют служащих, работающих в командах (Harris, 2002).

Типы команд и преимущества работы в команде достаточно широко исследованы и описаны в литературе об организациях (Harris, 2002; Miller, 2003). Работа в команде признается благоприятной средой, в которой каждый член организации может максимально реализовать свои индивидуальные способности и таланты. Вместе с тем, работа в команде рассматривается как одно из основных профессиональных качеств современного специалиста и предполагает владение им рядом важных коммуникативных умений. Среди них - умение вносить вклад в решение общей задачи; слушать; анализировать проблему и генерировать альтернативные решения; консультироваться; принимать решение; адаптироваться к ситуации; оказывать влияние; оказывать поддержку; вести себя в ситуации конфликта, и т.д.

Интересен в этом отношении пример с остро популярной в последнее время в США телепередачей "The Apprentice" (reality TV show by Donald Trump), показывающей жесткий отбор молодых предпринимателей в одну их самых престижных кампаний по развитию недвижимости мультимиллионера Доналда Трампа. Участники-конкурсанты разделены на две конкурирующие команды, в составе которых они должны выполнить серию заданий. Каждый должен показать при этом не столько свои профессиональные умения финансиста, юриста, владельца ресторана и т.п., сколько умение "работать в коллективе", т.е. показать, насколько он способен внести свой вклад в конкретное задание, поставленное перед группой, и, если он выбран руководить группой на этом задании, -- насколько способен слаженно организовать работу группы и добиться успеха. Основной тезис при этом достаточно прозрачен: если хочешь в мире большого бизнеса быть компетентным менеджером и руководителем, покажи на деле, что можешь быть хорошим членом и руководителем команды, работать эффективно, с инициативой и ответственностью на совместную задачу.

Вопрос о том, насколько распространены групповые формы работы и те или иные типы команд в российских организациях, безусловно, предполагает специальное изучение и анализ, что не входит в замысел данной статьи. Тем не менее, моя собственная практика работы в общественной профессиональной организации показывает, что создание команд под конкретное задание и работа в них в условиях наших традиционных академических распределений ролей - задача далеко не простая. В наших попытках создать команды под отдельные проекты выявились две основные блокирующие тенденции: (1) "статусность" (чувствительность, приверженность к официальному статусу участников - "чинопочитание"): участник команды считает, что его участок работы ниже уровня его компетенции и компетентности -- например, я доктор наук, исследователь, а работа, которую меня попросили выполнить, с моей точки зрения, слишком рутинная, "чиновничья", ниже моего статуса); и (2) пассивная исполнительность, ожидание директив, когда участники группы не проявляют инициативы в анализе задачи и поиске решений, вместо этого ожидают предложений, указаний и готового плана действий со стороны руководителя.

Данные тенденции совпадают с тем, что отмечает в своих исследованиях Хофстеде: в культурах с высоким индексом дистанции власти предпочтителен тип патерналистского менеджера, от которого ждут, что он определит и даст указания, что и как делать. В разрешении ежедневных производственных проблем менеджер среднего звена этого типа полагается не столько на собственный опыт и совещание с подчиненными, сколько на формально существующие нормативы и правила. В культурах же с низким индексом власти предпочтителен тип консультирующегося менеджера, руководителя, от которого ожидают, что он будет запрашивать и учитывать мнения своих подчиненных при выработке относящихся к их деятельности решений (Hofstede, 2001, с. 103).

Эти выводы согласуются и с результатами отечественных исследований. Так, по данным А.Наумова, показатель патернализма по группе российских респондентов выше среднего. При этом наибольшая приверженность патернализму, или, как подчеркивает автор, вера в "доброго царя" и стремление "искать защиты под отеческой властью непосредственного начальника", проявились у преподавателей и специалистов, занимающих административные должности, имеющих возраст за 40 лет и стаж работы свыше 25 лет. Меньше всего патернализм проявился в ориентациях работающих студентов со стажем работы свыше 5 лет и не имеющих подчиненных (1996, с. 25).

Естественно предполагать, что именно с молодыми участниками следует связывать возможности разнообразной групповой работы, в том числе и в рамках традиционных организационных отношений. Опыт работы нашей ассоциации это подтверждает: именно молодые участники зачастую привносят в наши проекты и новые идеи, и новые отношения, и новые технологии, и новые формы групповой работы, необходимые в целом для дальнейшего организационного роста и развития.

Обратная связь как неотъемлемая составляющая организационных процессов и как норма современной организационной культуры

Понятие обратной связи пришло, как известно, в теорию коммуникации из теории систем и системных процессов. В современной теории коммуникации обратная связь признается необходимым процессом, обеспечивающим функционирование, адаптацию и развитие любой организационной системы (Miller, 2003; Harris, 2002; Tompkins and Wanca-Thibault, 2001; Littlejohn, 2002).

Литература по организационной коммуникации, описывающая характеристики, виды и подходы к классификации обратной связи, весьма обширна. Остановимся на том, что признается основными характеристиками обратной связи в организациях:

  • Валентность: является ли сообщение, посылаемое в ответ (обратная связь), положительным или отрицательным. Соответственно выделяют два основных вида обратной связи: положительную, или связь роста; и отрицательную, или корректирующую.
  • Своевременность: насколько быстро обеспечивается обратная связь после состоявшегося события
  • Частота случаев: насколько часто обеспечивается обратная связь в данных условиях
  • Конкретность, характеризующая, насколько сообщение, посылаемое в ответ, детализировано и определенно
  • Сензитивность: насколько обратная связь учитывает чувства того, кому направлена
  • Восприимчивость к обратной связи: насколько руководитель готов к восприятию обратной связи от подчиненных
  • Отзывчивость на обратную связь: насколько руководитель готов отреагировать, осуществить в ответ обратную связь с подчиненными.

В процессе функционирования и развития организации важно наличие обоих видов обратной связи, как положительной, так и отрицательной. Положительная обратная связь обеспечивает рост и преобразование системы. Oтрицательная обратная связь обеспечивает стабильное функционирование и воспроизводство системы, корректирует ее отклонения от цели. Исследования показывают, что из всех видов обратной связи наиболее важной в профессиональных взаимодействиях члены организаций признают обратную связь по валентности, как положительную, так и отрицательную. В связи с этим, в теории и практике организационной коммуникации немалое внимание уделяется тому, как обеспечить отрицательную обратную связь эффективно (например, высказывать критику так, чтобы она воспринималась конструктивной, побуждающей к положительному действию). По этому поводу современному менеджеру предлагается широкий набор коммуникативных приемов и тактик (Miller, 2003).

Автор теории организующих процессов К. Уайк развивает важную, особенно с позиций коммуникативной практики, идею двойной обратной связи, или двойного интеракта (double interact) (Weick,1979). Уайк рассматривает двойной интеракт как основную единицу социального взаимодействия, состоящую из трех ступеней: речевое действие (послание одного коммуникативного партнера) - реагирование (ответ на него другого партнера) - и приспособление (ответ первого партнера на ответное действие второго партнера). Простейший двойной интеракт можно проиллюстрировать, например, в ситуации электронного общения: Я посылаю вам сообщение, Вы на него реагируете, я подтверждаю, что знаю и принял (или не принял), как Вы отреагировали. Понятно, что далеко не всегда мы используем эту триаду в своих ежедневных коммуникативных обменах, часто ограничиваясь только первыми двумя действиями: послание - ответ. Но двойной интеракт во всей его последовательности трех ступеней выступает как завершающий организующий акт, обеспечивая более высокую степень взаимного понимания партнеров. Если последний акт, ответ на ответ, в этой цепи отсутствует, у второго партнера нет достаточного понимания, как его действия восприняты и истолкованы. Иными словами, в этой коммуникативной ситуации участники не создают друг для друга исчерпывающего эксплицитного подтверждения, как они друг друга поняли и насколько их намерениия согласованы и реализованы. Поэтому согласимся с Уайком: двойной интеракт - это то базовое взаимодействие, которое обеспечивает более высокую степень согласования наших действий и таким образом выступает моментом более высокой организации, упорядочения наших социальных сред.

В современной практике организационных взаимодействий признается эффективной и предвосхищающая обратная связь (feedforward) (DeVito, 2002). Это, по сути, одна из разновидностей метакоммуникативных тактик, когда говорящий структурирует своими речевыми действиями коммуникативную реальность "наперед" и предвосхищает вопросы своих коммуникативных партнеров. Примером может служить коммуникативная ситуация, когда руководитель открывает рабочее совещание, информируя участников, что им предстоит сделать-обсудить, и за какое время; или врач, прежде чем начать медицинскую процедуру с пациентом, информирует его, что тот может ощущать и как долго это может длиться..

Понятно, что практика обратной связи в той или иной организации зависит от многих условий, и поэтому даже внутри одной организации она может существенно варьироваться.

Тем не менее, моя практика работы в ряде российских организаций, в том числе и в качестве аналитика-консультанта, привела меня к обобщению ряда сценариев, своего рода проблемных ситуаций, возникакающих по поводу обратной связи в организационных взаимодействиях:

  1. В ежедневном организационном общении обратная связь не воспринимается некоторыми участниками как необходимость и не практикуется часто и своевременно. В работе нашей ассоциации это может проявляться, например, в электронном обмене мнениями по рабочим вопросам, когда тот, кто инициирует вопрос или предложение, вынужден порой делать это по несколько раз, прежде чем ожидаемые участники начнут реагировать. Показателен в этом плане и пример из нашего международного сотрудничества. Некоторые из американских коллег, тесно сотрудничающих с ассоциацией, инициировали ряд коротких опросов для российских коллег с целью оптимизировать ряд совместных проектов. Так, прежде чем высылать книги по коммуникации из американских университетов в российские, американские коллеги пытались выяснить, какие именно учебники и для каких целей больше всего интересуют российских преподавателей или аспирантов. Или: после недавно проведенной международной конференции, американские коллеги пытались выявить мнения российских участников о вкладе западных участников в работу конференции. Вопросы для ответов были разосланы по нашему групповому списку рассылки, но ответов в первом случае не последовало, а во втором их были единицы.
  2. Обратная связь практикуется избирательно. В межличностной коммуникации этот коммуникативный паттерн известен как выборочное реагирование. Наиболее типичное проявление его - когда группе участников предлагается несколько вопросов к обсуждению, и те реагируют лишь на выборочные вопросы, оставляя остальные без ответов и комментариев. Тот, кто инициирует обсуждение, пытается предполагать, почему тот или иной вопрос не вызвал открытой реакции и был проигнорирован в группе. То ли это (1) молчаливый уход от острой проблемы, обсуждение которой видится как возможная конфронтация; то ли это (2) нежелание заниматься вопросом, который представляется остальным участникам несущественным; то ли это (3) намеренное контролирование какой-либо информации со стороны "умолчателя", желание оставить некоторое знание, информацию только за собой, и т.д. Создается коммуникативная ситуация высокой неопределенности, или по определению Э. Холла (1976), ситуация "высокого контекста", в которой один из участников вынужден "читать между строк", чтобы понять, что происходит. Понятно, что для коммуникативного партнера, поставленного в такие условия, возможность выбрать наиболее эффективные ответные действия значительно затруднена.
  3. Обратная связь (особенно по вертикали) признается необходимой и остро ожидается подчиненными, но ее реализация жестко контролируется начальством. Эта ситуация наиболее характерна для организаций классического типа с выраженной авторитарнным типом) управления. Конкретный пример из моей исследовательской практики: руководитель организации получает информацию, которая может быть полезной всем членам организации -- отчет экспертов по вопросам функционирования этой организации. Несмотря на то, что рядовые члены организации участвовали в работе экспертов и ожидают заключения, руководитель авторитарно решает удержать эту информацию от распространения. Обратная связь в виде конкретного документа -- заключительного отчета экспертов кладется "под сукно". И группового обсуждения о том, какие коррекционные изменения необходимы для здорового функционирования данной организации, так и не происходит.

В той организационной практике в России, которую мне приходится непосредственно наблюдать, или в ней участвовать, обратная связь, к сожалению, далеко не всегда осознается как необходимая составляющая организационного процесса и далеко не всегда реализуется как обязательный элемент, как норма организационного общения.

Приведу дополнительно наблюдения по обратной связи из профессионального электронного общения, в котором участвую ежедневно, работая в двух странах. Наиболее контрастные различия в практике обратной связи в этом контексте проявляются в быстроте, или своевременности реагирования. В американской академической среде, где электронное общение (со студентами, коллегами-преподавателями, администрацией) стало неотъемлемой частью повседневной профессиональной практики, я получаю от 3 до 20 деловых сообщений в день. Как минимум, одна треть из них предполагает мое реагирование. Обратная связь, когда я даю или получаю ответ, осуществляется, в среднем, в течение 1-3 дней. Такая быстрота реагирования обусловлено не только тем, что большинство американских преподавателей имеют свободный доступ к компьютеру и прочные навыки работы в Интернете. На мой взгляд, незамедлительность реагирования как негласное правило профессиональной этики связана с той особенностью профессиональной деятельности, о которой уже шла речь выше - ориентацией на качественность и эффективность исполнения. Работа американского профессора, как и любого другого специалиста, в целом performance driven, подчинена выполнению определенных профессиональных задач путем наиболее эффективных решений. Если мне по электронной почте приходит деловое сообщение, я понимаю, что информация от меня необходима кому-то, чтобы принять последующие решения, и я реагирую без промедления, чтобы не сдерживать принятие этих решений. Таким образом, мой ответ - это одно из звеньев в оперативном и эффективном решении профессиональных проблем, и я выступаю как один из участников общего профессионального процесса.

Иное дело в электронном общении с российскими коллегами: оперативность и эффективность, опять же в силу разного рода факторов, не всегда выступают в этом контексте "движущей силой" процесса. Действуют иные коммуникативные традиции. Обмениваясь деловыми электронными посланиями со своими российскими коллегами, я рассчитываю - за некоторыми исключениями - что получу ответ или сама смогу ответить в течение недели. Таким образом, "временные нормы " на обратную связь в профессиональных электронных контактах с российскими и американскими коллегами различаются, и при переходе из одной системы связи в другую я произвожу переключение, своего рода "культурное переориентирование".

Активное участие, вовлеченность каждого члена в организационные процессы как особенность современной организации

В современных организационных теориях и подходах широко подчеркивается необходимость личной активности, личной вовлеченности каждого участника в организационные процессы. Если в нашей общественной и организационной практике широко распространен подход, известный нам по поговорке "один в поле не воин", то в западной практике (равно как и в теории), преобладает подход противоположный: признается и подчеркивается, что даже отдельная личность может оказать влияние на на изменение организационной системы в целом. Тем более признается сила влияния небольшой группы: "организационные изменения, даже в больших системах, могут создаваться усилиями небольшого количества активистов" (Wheatley, 1992 in Miller, 2003, с. 85).

Уместно привести по этому поводу упомянутого выше К.Уайка, комментирующего, на мой взгляд, весьма распространенную тенденцию человеческого поведения - людям свойственно - нередко чтобы оправдать свое бездействие - мистифицировать внешние обстоятельства, ссылаться на некую среду или Систему, созданную как непреодолимое препятствие некими "другими". Люди забывают, что они сами часть этой среды или системы, и что создана она в результате их совместных действий. Нет никаких мистических "других", есть просто более активные в отличие от более пассивных:

    There is not some kind of monolithic, singular, fixed environment that exists detached from and external to…people. Instead, …people are very much a part of their environments. They act, and in doing so create the materials that become the constraints and opportunities they face. There is not some "they" who puts these environments in front of passive people. Instead the "they" is people who are more active (Weick, 1995, с. 31).

Проявления вовлеченности, личного вклада отдельных участников в работу своей организации, своего "коллектива" можно наблюдать в профессиональной жизни США достаточно часто. Например, практически в любом американском вузе, гда мне привелось работать, я наблюдаю одну и ту же картину: как только возникает необходимость"проработать вопрос"- будь то пересмотр учебной программы, развитие контактов между кафедрой и школами или введение популярной сегодня формы обучения Сommunity Service- члены кафедры самопроизвольно организуются в комиссии или рабочие группы, и каждый сам выбирает, какой вопрос ему ближе и к какой группе разработчиков ему присоединиться.

Активность, инициируемую самопроизвольно, "снизу", можно наблюдать и в электронном профессиональном общении преподавателей американских вузов. Показательна в этом отношении работа CRTNET, групповой рассылки Национальной коммуникативной ассоциации США (NCA). Сегодня у CRTNET свыше 4,5 тыс. подписчиков, и все обсуждения инициируются исключительно самими читателями. На ежедневные обсуждения CRTNET выносятся вопросы самого разного характера, начиная с того, какой материал лучше использовать в преподавании того или иного коммуникативного курса и кончая вопросами международной политики США или обсуждением того, какой дизайн и почему лучше использовать для ярлычков (name tags) на ежегодных конвенциях NCA. Дискуссии активные, иногда пылкие. За всем этим пылким обменом мнениями, неожиданным для постороннего читателя, проявляется, своего рода, чувство собственности - члены NCA считают эту ассоциацию своей, им принадлежащей и активно пользуются своим правом влиять на ход ее деятельности по любому, даже мелкому вопросу.

В противоположность этому, наша Российская коммуникативная ассоциация (РКА) как растущая профессиональная общественная организация не может пока поделиться многочисленными примерами активности большинства своих членов. Работа и развитие организации осуществляются благодяря усилиям отдельной группы активистов-энтузиастов. И хотя можно констатировать, что число активно заинтересованных и желающих сотрудничать с РКА и в РКА растет, творческие предложения и инициативы от ее рядовых членов пока составляют исключение, а список групповой рассылки РКА, несмотря на попытки модераторов побудить читателей к открытым групповым обсуждениям, пока не стал интерактивным.

Оставляя в стороне анализ многочисленных причин неучастия (недостаточность технического обеспечения, сложный доступ к компьютеру, недостаток компьютерных навыков в работе с электронной почтой и Интернетом, психологический барьер - неуверенность из-за отсутствия навыков открытого обмена мнениями с людьми, которых в глаза не видел, отсутствие навыков участия в дискуссии или, наконец, просто сверх-занятось), следует предположить, что многие члены РКА пока не воспринимают ее как собственную профессиональную организацию и, по-видимому, не видят, как ее становление и развитие зависят от меры их собственного участия в ней. Большинство членов РКА ее пока "не присвоили". Такое отсутствие чувства причастности в общесоциальном контексте понятно: это отсутствие демократического опыта - опыта общественных инициатив и веры в действенность преобразований снизу.

Отсутствие опыта демократического, т.е. ответственного, участия в принятии организационных решений отмечается как социальная тенденция в ряде работ отечественных исследователей. Так, нежелание членов организации активно участвовать в организационных преобразованиях и брать на себя ответственность было выявлено в исследованиях А.Наумова: "Больше всего (48 баллов) среднестатистический российский респондент не хочет, чтобы руководитель делегировал ему важные задачи, но при этом менее всего желает (28 баллов), чтобы игнорировали его мнение". Автор делает вывод, что современная российской модель участия в управлении определяется формулой: "желание участвовать, но не брать на себя ответственность" (1996, с. 23). Вспомним, что в анализе группы GLOBE тоже неоднократно отмечалось нежелание членов организаций в культурах Восточно-европейского кластера брать на себя ответственность (Bakacsi et al., 2002).

Данная тенденция наглядно проявилась в подготовке к одной из наших конференций РКА. В процессе подготовки возникали ситуации, когда члены принимающей организации, ответственные за отдельные участки "на местах", не только не проявляли активность и инициативу, но и просто отказывались исполнять текущие задачи до тех пор, пока не получали распоряжение административного руководителя сверху или пока это не было зафиксировано "на бумаге", в приказе. Задачи нашей ассоциации в этом направлении - стремиться преодолеть социальную нейтральность и отстраненность. Вместо этого формировать среди членов РКА традицию социальной причастности, личного участия и личного влияния на ход событий в своей профессиональной среде.

Заключение - что делать

Можно было бы продолжать сравнивать особенности коммуникативных взаимодействий в российских и американских организациях по другим ведущим концептам современной теории организационной коммуникации: лидерство и руководство в организациях; развитие рабочих сетей; совместное разрешение конфликта; создание благоприятного и неблагоприятного климата; анализ проблем и принятие решений; эмоциональные процессы в организации, поддержка и признание достижений; признание инаковостей, различий; коммуникативные процессы при вхождении, ассимилировании и выходе из организации, и т.д

Каждый из этих вопросов заслуживает отдельного освещения в контексте внутри- и кросс-культурного анализа. Однако моя задача - не просто зафиксировать особенности коммуникативных взаимодействий в российских организациях с точки зрения современной теории организационной, профессиональной и бизнес коммуникации. Мой замысел - привлечь критическое внимание к той области нашей действительности, которую мы, каждый из нас, творим непосредственно каждый день, и подумать над нашей собственной мерой ответственности в создании и воспроизведении этой действительности. Я не удивлюсь, если кто-либо возразит: Россия -- культура с высоким индексом власти, это наше историческое лицо, и если Запад хочет с нами общаться, они должны понимать, насколько мы другие. В ответ на эту логику приведу заключение Гирта Хофстеде: вступая в современное международное сотрудничество, мы все неизбежно представляем свою национальную культуру и все неизбежно различаемся - и это не останавливает нас от стремления сотрудничать друг с другом. Однако одни культуры вступают в такое сотрудничество более успешно и продуктивно, другие - с трудом. Среди культур, сотрудничество с которыми наиболее проблематично -- культуры и нации с высокой дистанцией власти, потому что "кооперация с ними зависит от прихотей отдельных людей, обладающих наибольшей властью. В современном мире культурной кооперации такие культуры, без сомнения, не могут быть в авангарде. Не исключено, что им предстоит некоторое время пробыть в одиночестве, пока они не поймут, что у них нет иного выбора, как присоединиться" (Hofstede, 2001, с. 454).

Не отрицая особенностей нашей российской оргaнизационной культуры и ее отличий от Запада, не отрицая, что необходимо понимать социально-экономические и исторические корни этих отличий, я предлагаю, тем не менее, взглянуть на нашу практику организационных взаимодействий критически, с позиций сегодняшнего дня. Насколько эффективны наши традиционные способы организационных взаимодействий в современных условиях? Что из них стоит сохранять и воспроизводить, а что нуждается в критическом переосмыслении и преобразовании? И, наконец, какова роль в этом переосмыслении и преобразовании нас, коммуникативных исследователей и практиков? Необходимыми шагами на этом пути я вижу:

  • проведение змпирических исследований коммуникативных взаимодействий и дискурсивных практик в различных организационных средах и ситуациях, выявление и анализ бытующих коммуникативныз практик (вербальных и невербальных) в различных социальных контекстах
  • ассимилирование в коммуникативном подходе результатов других социальных исследований, исходя из того, что теория коммуникации, в том числе и организационной коммуникации, является "междисциплинарно интегрирующей"
  • разработку учебных программ, ориентированных, помимо теоретического знания, на формирование практических коммуникативных умения и навыков, составляющих основу современного профессионализма
  • расширение и дальнейшую активизацию деятельности Российской коммуникативной ассоциации (РКА), которая выступает одной из движущих сил в реализации выше перечисленных идей.

Литература:

  1. Bakacsi, G., Takacs, S., Karacsonyi, A., Imrek, V. (2002). Eastern European cluster: tradition and transition. Journal of World Business, 37, 69-80.
  2. Deetz, S. (2001). Conceptual foundations. In F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), The new handbook of organizational communication: Advances in theory, research, and methods. Thousand Oaks, CA: Sage.
  3. DeVito, J. A. (2002). Messages: Building interpersonal communication skills (5th ed.). Boston, MA: Allyn and Bacon.
  4. Gudykunst, W.B. & Kim, Y. (2003). Communicating with strangers: an approach to intercultural communication (4th ed.). Boston: McGraw Hill.
  5. Gudykunst, W. B. and Lee, C. M. (2002). Cross-cultural communication theories. In W.B. Gudykunst & B. Mody (Eds.), Handbook of international and intercultural communication (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
  6. Hall, E. T. (1976). Beyond culture. Garden City, NY: Anchor Press.
  7. Нarris, R. E. (2002). Applied organizational communication (2nd ed). NJ: LEA.
  8. Hofstede, G. H. (2001). Culture's consequences: Comparing values, behaviors, institutions, and organizations across nations (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage.
  9. House, R., Javidan, M., Hanges, P., and Dorfman, P. (2002). Understanding cultures and implicit leadership theories across the globe: an introduction to project GLOBE. Journal of World Business, 37, 3-10.
  10. Латова Н.В. (2003). Российская экономическая ментальность: какой она стала в 1990-е годы и какой тип работника сформировался в результате? Интернет-конференция Поиск эффективных институтов для России ХХI века с 27.10.03 по 27.12.03, http://ecsocman.edu.ru/db/msg/116475
  11. Littlejohn, S.W. (2002). Theories of human communication (7th ed.). Albuquerque, NM:Wadsworth.
  12. Matyash, O. I. (1999). Analysis of communication competence of Russian professionals in organizational interactions (Doctoral dissertation, Syracuse University, 1999). Dissertation Abstracts International, 60, no. 04A.
  13. Miller, K. (2003). Organizational communication : Approaches and processes (3rd ed.). Belmont, CA: Wadsworth.
  14. Наумов А. И. (1996). Хофстидово измерение России (влияние национальной культуры на управление бизнесом). Менеджмент, 3, 71-95.
  15. Putnam, L. L. and Fairhurst, G. T. (2001). Discourse Analysis in Organizations: Issues and concerns. In F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), The new handbook of organizational communication: Advances in theory, research, and methods. Thousand Oaks, CA: Sage.
  16. Савин А.В. (2004). Российская Евразия (1) в "мире цивилизаций". Евразийский Вестник. Журнал теории и практики Евразийства, № 23, http://www.e-journal.ru/euro-st3-23.html
  17. Seibold, D. and Shea, B. (2001). Participation and decision making. In F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), The new handbook of organizational communication: Advances in theory, research, and methods. Thousand Oaks, CA: Sage.
  18. Tae-Seop Lim (2002). Language and verbal communication across cultures. In W.B. Gudykunst & B. Mody (Eds.), Handbook of international and intercultural communication (2nd ed.). Thousand Oaks: Sage.
  19. Tompkins, P. K. and Wanca-Thibault, M. (2001). Organizational Communication: Prelude and prospects. In F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), The new handbook of organizational communication: Advances in theory, research, and methods. Thousand Oaks, CA: Sage.
  20. Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks, CA: Sage.
  21. Weick, K. E. (1979). The social psychology of organizing (2nd ed.).Reading, MA: Addison-Wesley.

(1) Контрастируют с показателями Хофстеде результаты некоторых отечественных исследований, проведенных по его методике, согласно которым показатель дистанции власти среди российских респодентов составил около 40. Но, как отмечают сами авторы исследований, пока рано делать окончательные выводы в силу нерепрезентативности результатов из-за малого размера выборки и ее неслучайности. Полученные результаты относятся к лишь группе российских респондентов, а не ко всему населению страны (Савин, 2004; Латова, 2003; Наумов, 1996).

(2) В исследовательской программе GLOBE, начавшейся в 1993 г., участвовали менеджеры среднего и высшего звена из 61 страны. Результатом явилось сравнение этих стран по 9 культурным факторам (см. Приложение 3) и по характеристикам эффективного лидерства (House et al., 2002; Bakacsi et al., 2002; Савин, 2004).

Статья в Word+приложения

    Сведения об авторе:

    Матьяш Ольга Ивановна
    к.пед.н., Ph.D.
    профессор, Indiana University Purdue University Indianapolis, USA
    Президент Российской Коммуникативной Ассоциации
    e-mail: oimatyas@ori.net


Вернуться в БИБЛИОТЕКУ Вернуться на главную страницу

 
Copyright © 2002-2015, Российская коммуникативная ассоциация. All rights reserved.
При использовании информации гиперссылка на www.russcomm.ru обязательна. Webeditor
::Yamato web-design group::